Bienvenue chez Comprendre la comptabilité et gestion, vous trouverez des cours de comptabilité et gestion en BTS CG. Voici une ébauche du chapitre 17 - Quel est l’impact des mutations du travail sur l’emploi et les conditions de travail ? (CEJM - Management).
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1. Le dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
GPEC : démarche permettant à l’entreprise d’anticiper en fonction de ses choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement ses besoins en ressources humaines.
La GPEC, apparue dans les années 70, anticipe les besoins en ressources humaines de l’organisation pour les satisfaire par l’embauche ou la mobilité interne. Elle est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés depuis 2005.
Les étapes de la GPEC :
- 1 – Analyser les ressources prévisionnelles :
En tenant compte des départs prévisibles (retraite, fin de contrat), l’entreprise estime le nombre de salariés qu’elle aura dans 3-5 ans.
- 2 – Analyser les besoins anticipés :
En tenant compte des stratégies futures de l’entreprise, elle estime le nombre de salariés nécessaires.
- 3 – Comparer les ressources et les besoins :
Comparer les 2 éléments sur un plan quantitatif (nombre de salariés) et qualitatif (compétences/qualifications).
- 4 – Mesures d’ajustement :
En fonction du nombre de salariés anticipés et des besoins : recruter, licencier, mettre en place des formations…
Outils de la GPEC : entretiens individuels, formations, pyramide des âges…
La GPEC va permettre :
- un ajustement quantitatif des ressources humaines : elle permet d’évaluer les effectifs actuels de l’entreprise pour les confronter aux besoins futurs. Elle va se baser sur des indicateurs sociaux (taux de rotation du personnel, pyramide des âges…) et sur les départs prévus (fins de contrats, mutations…)
- un ajustement qualitatif des compétences par la mise en place de formations, l’enrichissement des tâches…
2. Les facteurs de la motivation et de la satisfaction au travail
Motivation : actions menées par l’entreprise pour inciter les salariés à s’investir pleinement dans leur travail.
· Pyramide de Maslow
Abraham Maslow a établi une hiérarchie des besoins à cinq niveaux (et non une théorie de la motivation à proprement parlé) :
- besoins physiologiques (vêtements, nourriture, logement) ;
- besoins de sécurité (situation stable, protection contre les aléas) ;
- besoins d’appartenance (contacts sociaux) ;
- besoin d’estime (valorisation, image de soi, être reconnu) ;
- besoin d’accomplissement (épanouissement, développement personnel).
Un besoin n’apparaîtrait que quand le précédent est satisfait.
Pour Maslow, les deux « premiers » besoins (physiologique et sécurité), ne jouent pas de rôle particulier dans la motivation des salariés au travail. Mais ils peuvent être sources d’insatisfaction, de démotivation, s’ils ne sont pas satisfaits. En revanche, les trois « derniers » besoins (appartenance, estime de soi et réalisation de soi) représentent les véritables facteurs de motivation des salariés au travail.
· Théorie bi-factorielle.
Frederick Herzberg a établi par enquête un lien entre le type de travail réalisé, les responsabilités et la motivation au travail.
Il distingue :
- des facteurs d’hygiène (extrinsèques, d’ambiance), qui peuvent générer de l’insatisfaction (conditions de travail, relations hiérarchiques, rémunération, …). Ces facteurs, liés à l’environnement de travail, ne peuvent toutefois générer de motivation (au mieux ils n’ont aucun effet);
- des facteurs moteurs (intrinsèques), qui génèrent de la motivation au travail (intérêt du travail, autonomie, reconnaissance, possibilités d’avancement, …). Ces facteurs sont liés aux caractéristiques du poste de travail.
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