
Bienvenue chez Comprendre la comptabilité et gestion, vous trouverez des cours de management en STMG. Voici une ébauche du chapitre 6 - Comment élaborer le diagnostic stratégique ?
Pour découvrir directement le cours en entier, c'est par ici :
1. La veille stratégique et le diagnostic stratégique
La veille stratégique est un processus continu de collecte, d'analyse et de diffusion d'informations pertinentes pour aider une organisation à anticiper les évolutions de son environnement et à prendre des décisions éclairées. Elle vise à identifier les opportunités et les menaces potentielles, à surveiller les tendances du marché, les innovations technologiques, les évolutions réglementaires, et les actions des concurrents.
La veille va permettre de réaliser le diagnostic stratégique. Le diagnostic stratégique comporte une double dimension, interne et externe :
- D’un point de vue interne, il prend la forme d’un inventaire des forces et des faiblesses de l’entreprise en termes de ressources et de compétences.
- D’un point de vue externe, il vise à détecter les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’entreprise.
2. Comment réaliser un diagnostic stratégique externe ?
Un diagnostic stratégique s’opère de 2 manières :
- Une vision globale de l’environnement : analyse macro-environnement
- Une vision propre à l’organisation : analyse micro-environnement
2.1. Analyse macro-environnement : analyse PESTEL
Pour étudier l’environnement global l’entreprise et y déceler des opportunités à saisir ou des menaces à déjouer, il est possible de se servir de l’outil PESTEL, qui classe les influences environnementales que connaît l’entreprise en six catégories :
– Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de protection sociale ;
– Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt ;
– Socioculturel : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d’éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail… ;
– Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ;
– Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ;
– Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle.
En complément de cette approche globale du macro environnement, il est nécessaire de procéder à analyse du micro environnement.
2.1. Analyse micro-environnement : analyse des 5 forces de Porter
Le modèle des « cinq forces concurrentielles de Porter » (1979) permet de procéder à l’étude des composantes suivantes du microenvironnement de l’entreprise en situation de concurrence :
- Fournisseurs : la menace des fournisseurs dépend de leur pouvoir de négociation. Lorsqu’une entreprise est dépendante de ses fournisseurs (parce qu’ils sont peu nombreux et incontournables), alors ces derniers jouissent d’un rapport de force qui leur est favorable.
- Clients : Étude de nos clients (qui sont-ils ? sont-ils fidèles à nos produits ? Répond-on bien à leurs attentes ? …) pour conclure sur le rapport de force existant avec l’entreprise. Même principe que pour les fournisseurs, si l’entreprise est dépendante de quelques clients, un rapport de force défavorable existe.
- Concurrents : Qui sont nos concurrents ? Nom, taille, part de marché … Comment se situe-t-on para rapport à eux ?, la concurrence est-elle vive sur ce DAS ou plutôt calme ? … Plus les concurrents sont nombreux, plus l’intensité concurrentielle est vive.
- Menace de nouveaux entrants : Existe-t-il un risque de nouveaux concurrents ?
- Menace de nouveaux produits de substitution : Cette menace est vive si le produit que propose l’entreprise peut être remplacé par un produit substituable. Ex : le train est un produit de substitution à l’avion, …
Pour découvrir le cours en entier, c'est par ici :
Comments